Zysk, którego nie widać, jest w zasięgu każdej firmy

_{Przedruk: KALEJDOSKOP Wiadomości z kraju i ze świata 2018/11 (214)}

Choć polskie zakłady meblarskie produkują i sprzedają coraz więcej mebli, nie przekłada się to na ich zysk. Wynika to głównie z nieumiejętnego zarządzania rentownością produktów, klientów i procesów. O tym, jak efektywnie i systemowo zarządzać przedsiębiorstwem, tak by przynosiło ono zyski, mówi Krzysztof Frydziński, założyciel i prezes FiM Consulting.

Krzysztof Frydziński – założyciel i prezes FiM Consulting Sp. z o.o., absolwent Politechniki Warszawskiej. Specjalizuje się w realizacji złożonych projektów doradczych, mających na celu poprawę efektywności działania organizacji. Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w konsultingu. Bardzo doświadczony manager, pełnił wysokie funkcje w zarządach firm oraz zarządzał dużymi projektami zmian w dużych i średnich przedsiębiorstwach. Współpracował z kadrą zarządzającą przedsiębiorstw działających w branżach produkcyjnej, handlu i dystrybucji, spożywczej, dóbr konsumpcyjnych oraz telekomunikacyjnej, realizując z sukcesem szereg projektów doradczych. Posiada rozległą wiedzę z obszarów zarządzania, rachunku kosztów, optymalizacji procesów w organizacji oraz zastosowania nowoczesnych technologii informatycznych w biznesie. Posiada doświadczenie we wdrażaniu nowoczesnych systemów zarządzania opartych o controlling, rachunek kosztów ABC/TDABC- w tym wdrożenie autorskich rozwiązań zarządczych wspieranych przez metodykę FIM BASP oraz narzędzia wsparcia informatycznego CETI, wypracowane we współpracy ze Szkolą Główną Handlową. Autor publikacji o charakterze naukowym w następujących czasopismach: Czasopismo Naukowe Sopockiej Szkoły Wyższej, Przestrzeń Ekonomia Społeczeństwo, nr 11/l/2017; Ekonomia- Wrocław Economic Review 23/3 (2017), No 3807; Prace Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości z siedzibą w Wałbrzychu, T. 42.

Podczas minionych targów Drema/Furnica przeprowadził pan seminarium pt.: „Jak zwiększać sprzedaż i sięgać po zysk, którego nie widać?”. Spotkanie to było skierowane do przedstawicieli branży meblarskiej. Czy spotkało się z zainteresowaniem docelowej grupy?

Krzysztof Frydziński: Tak, zwykle nasze seminaria cieszą się dużym zainteresowaniem. Pytania zadawane w trakcie oraz bezpośrednio po seminarium świadczą o tym, że nasze podejście do systemowego zarządzania rentownością produktów, klientów, procesów cieszy się dużym zainteresowaniem. Niektóre firmy zamówiły też u nas bezpośrednio po seminarium szkolenia dotyczące m.in.: budowy zespołów i organizacji procesów rentownej sprzedaży; kalkulacji pełnego kosztu wytworzenia i rentowności oferty/zlecenia; efektywnego zarządzania produkcją.

Proszę wskazać największe problemy, bolączki polskiego przemysłu meblarskiego, widziane z perspektywy firmy doradczej, którą pan reprezentuje.

K.F.: W ciągu ostatnich 10 lat branża meblarska bardzo dynamicznie się rozwijała, głównie za sprawą eksportu. Teraz jesteśmy trzecim eksporterem na świecie. To niewątpliwie duży sukces. Natomiast dużym problemem jest brak własnych marek i sieci dystrybucji. Dużo produkujemy, ale na tym nie zarabiamy. Klient niemiecki zwykle nawet nie wie, że kupuje polskie meble. Gdy robiliśmy badania efektywności ekonomicznej branży, to dało się bardzo łatwo zauważyć rosnący trend przychodów (tak się dzieje od 10 lat), natomiast brak wyraźnego trendu wzrostu zysków. Czyli produkujemy i sprzedajemy coraz więcej, coraz więcej zasobów i energii wkładamy w biznes, ale nie przekłada się to na zysk. Nasze meble sprzedawane są głównie do dużych zagranicznych grup zakupowych. Niestety, gdy działalność przedsiębiorstwa opiera się tylko na produkcji, bez inwestowania w markę oraz badania i rozwój, to nie należy spodziewać się wysokich marż. Nie ma się co dziwić – polski przemysł meblarski produkuje pod dyktando innych. Nie mamy wpływu ani na kreowanie trendów modowych, ani na promocję dystrybucji naszych mebli.

Wasze badania wskazują na jeszcze jeden problem, a mianowicie wyraźny wzrost zadłużenia producentów mebli.

K.F.: To prawda. Dzięki dotacjom unijnym chętnie inwestujemy w nowe maszyny i w budowę nowych zakładów. Dzięki temu mamy nowoczesny park maszynowy i zdolności produkcyjne większe niż potencjał rynku. Niestety, wszystko to stanowi tzw. koszty stałe, których w przypadku załamania koniunktury (zmniejszenia wolumenu sprzedaży) i bardzo niskiego zysku przedsiębiorstwo może nie udźwignąć. Myślę, że przy większym załamaniu koniunktury dużo polskich producentów nie będzie w stanie utrzymać niewykorzystanych zdolności produkcyjnych. Przełoży się to bardzo szybko na utratę płynności finansowej i finalnie – bankructwo.

Do niedawna główną przewagą konkurencyjną polskich przedsiębiorstw, obok nowoczesnego parku maszynowego, były stosunkowo niskie koszty pracy. Jednak i w tym zakresie sytuacja się zmienia na niekorzyść producentów mebli.

K.F.: Ta przewaga konkurencyjna, niestety, dynamicznie maleje. Od dwóch lat mamy do czynienia w Polsce z bardzo dynamicznym wzrostem kosztów pracy. Płace w Polsce rosną z dynamiką 7 proc. rocznie i trend ten utrzyma się w przyszłym roku. Już zapowiedziano podwyżkę płacy minimalnej na przyszły rok o 7 proc. Gdy do tego dołożymy silny wzrost cen materiałów i energii elektrycznej, który wyraźnie obserwujemy w tym roku, to przy bardzo niskim wpływie na kształtowanie cen sprzedaży raczej nie można prognozować, że ten rok będzie udany pod względem zysku dla wielu polskich producentów. Poważnym problemem, który da się wyczuć w rozmowach z właścicielami polskich firm meblarskich, jest spadek zamówień, zwłaszcza z naszego głównego rynku niemieckiego (nawet o 20 proc. w przyszłym roku). Kolejną bolączką polskich firm meblarskich jest słaba organizacja. Produkujemy bardzo duże ilości mebli na bardzo niskich marżach i tak będzie dopóki nie dorobimy się własnych marek i własnej promocji naszych produktów. To jednak nie stanie się szybko – jest to perspektywa rzędu 7 lat.

Jakie działania może podjąć polski przedsiębiorca tu i teraz, aby poprawić rentowność swojej firmy? Co państwo, jako firma doradczo-szkoleniowa, możecie zaproponować producentom mebli?

K.F.: To, co możemy zrobić całkiem szybko w perspektywie 1-2 lat, to poprawa organizacji firmy, w całym procesie obsługi klienta. Tu nie chodzi o wdrażanie bardzo innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych. Trzeba zacząć od wdrażania podstaw, takich jak planowanie popytu, planowanie produkcji, zarządzanie zaopatrzeniem, stałe monitorowanie efektywności poszczególnych procesów. W naszych firmach dominuje wodzowsko-partyzancki styl zarządzania. Polega on na tym, że jest właściciel, który firmę stworzył i on ręcznie steruje działaniem całej firmy. Taki sposób sprawdza się w firmach małych (kilkunastoosobowych). Natomiast gdy firma rozrosła się już do kilkuset osób, niestety, jest bardzo nieefektywny. Poprzez to, że szef podejmuje wszystkie decyzje, nawet te dotyczące drobiazgów, to zwalnia się ludzi z odpowiedzialności i kreatywnego myślenia o rozwiązywaniu problemów na swoim stanowisku pracy. Niestety, przy większej skali firmy nie da się, aby jeden człowiek był w stanie „ogarnąć” wszystko. Jeden z właścicieli, gdy tłumaczyłem mu, że konieczne jest stworzenie normatywów czasowych dla poszczególnych operacji produkcyjnych po to, aby mieć punkt odniesienia, czy pracownicy pracują efektywnie czy nie, stwierdził, że u nich w firmie bardziej przydałyby się metody zarządzania chaosem. Firmą da się zarządzać w sposób planowy i efektywny. Ludzie już dawno wymyślili metody takiego zarządzania. Dlaczego by z tego nie skorzystać? Moim zdaniem, przy rosnących stale kosztach pracy i rynku pracownika, będą w stanie przetrwać tylko te dobrze zorganizowane firmy. Tylko takie firmy będą w stanie kontrolować swoją efektywność ekonomiczną, optymalizować koszty i osiągać zyski pomimo trudnych warunków rynkowych. Jak powiedział Peter Drucker w latach pięćdziesiątych: „Nie można zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć” i to jest cały czas aktualne. Aby świadomie zarządzać biznesem, musimy dokładnie wiedzieć, na czym tracimy, a na czym zarabiamy, czyli które produkty pracują na nasz zysk, a które nas dołują, który klient jest dla nas najlepszy pod względem zysku (a nie przychodu – wielkości sprzedaży), a na którym kliencie tracimy. Często okazuje się, że nasz największy klient wcale nie jest naszym najlepszym klientem pod względem zysku. Dla firm działających na niskiej marży kalkulacje kosztów i rachunek rentowności produktów i klientów powinny być kluczową kompetencją, którą systematycznie powinny rozwijać.

Jak zatem zwiększyć sprzedaż i sięgać po zysk, którego nie widać w praktyce?

K.F.: Po pierwsze, inwestować we własne produkty i własną markę – tylko wtedy jesteśmy w stanie osiągać wysokie marże. Po drugie, pracować nad dobrą organizacją firmy, skończyć z ciągłym zarządzaniem chaosem, przestać ciągle gasić pożary i płakać nad rozlanym mlekiem, działać planowo i systematycznie – to naprawdę da się zrobić. Trzeba również stale monitorować efektywność ekonomiczną naszego biznesu. Doskonalić rachunek rentowności produktów, klientów, procesów – tylko wtedy, gdy dokładnie wiemy, na czym i ile zarabiamy lub tracimy, jesteśmy w stanie świadomie kształtować naszą strategię i rozwijać biznes. Należałoby również wdrożyć system holistycznego planowania i monitorowania biznesu – tylko tak jesteśmy w stanie wykorzystać efekt synergii i sprawić, że wielu managerów myśli o efektywnym rozwoju biznesu, a nie jest to skupione głównie w jednej głowie właściciela.

Z Krzysztofem Frydzińskim rozmawiała Małgorzata Gackowska

FiM Consulting Sp. z o.o. jest polską firmą szkoleniową i doradczą, która zrealizowała setki projektów w trakcie swojej działalności (od 1993 r.). Od ponad 20 lat pomaga polskim spółkom systemowo zwiększać zyski przedsiębiorstwa. Diagnozuje problemy i wskazuje najlepsze rozwiązania. Optymalizuje procesy: produkcji, logistyki, sprzedaży. Posiada najlepszy coaching dla handlowców. Wdraża controlling finansowy i strategiczny,wykonuje badania i analizy finansowe. Specjalizujesię we wdrażaniu nowoczesnych instrumentów zarządzania i controllingu, a w szczególności nowoczesnych metod rachunku kosztów i wielowymiarowych analiz rentowności. W FiM Consulting dużą rolę przywiązuje się do rozwoju i ulepszania usług. Przewagą konkurencyjną jest innowacyjność, elastyczność w obliczu zmieniających się uwarunkowań otoczenia biznesowego firm oraz umiejętność znajdowania nisz rynkowych i możliwych obszarów, w których można oferować klientom wartość merytoryczną. Doświadczenie w budowie działu i procesów związanych z Badaniami i Rozwojem stanowi wartość, którą oferuje FiM Consulting i wnosi do organizacji klientów. W kilkunastu przedsiębiorstwach utworzono jednostki organizacyjne oraz uruchomiono procesy związane z poszukiwaniem innowacji, analizą otoczenia i wskazywaniem potencjalnych kierunków rozwoju. Zespół FiM Consulting tworzą wieloletni praktycy z zakresu finansów, zarządzania, sprzedaży, logistyki, produkcji oraz zarządzania projektami, którzy wcześniej byli prezesami i dyrektorami w dużych firmach.